现如今，以变求生的话题在实体母婴行业已经不再是什么新鲜话题。因为同质化严重的产品，千店一面的营销玩法和服务模式等，让母婴门店陷入激烈的内卷竞争中。那么如何摆脱现状并找到新的增量空间，是每个实体母婴人需要直面的考题。

　　于是兼具差异化和高毛利等优势的「自有产品」应运而生，被视为实体母婴门店摆脱现状、重拾增长的新出路。那么自有产品凭何成为母婴门店的赢利点？其在母婴门店中呈现怎样的发展趋势？中小连锁和小单店都适合做自有产品吗？

　　根据《2023年度中国连锁母婴实体店消费数据洞察》显示：在过去一年中，母婴连锁的月均单店销售额为15.4万元，同比下降5%；月均订单量为724单，同比下降4.3%；月均单店活跃会员数为308人，同比下降6.5%。

　　因此，大批无法“释压”的母婴门店，只能选择战略收缩、关店止损、跨界转行。若究其原因，是这些母婴门店没有足够宽的护城河。所以不仅获客难度显著增加，而且老客的忠诚度也不高，同时被迫卷入价格战不断挤压利润，深陷负利局面。

　　面对万人过独木桥的现状，母婴门店要如何脱颖而出？答案其实就在谜面上，即用“人无我有、人有我优、人优我奇、人奇我怪”的策略，提供区别于其他门店的差异化产品/服务。而自有产品，恰好能够满足母婴门店的这一需求。

　　曾国藩曾言：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。”于是，我们看到有部分母婴门店瞄定自有产品开始深耕，那么结果如何？针对此，笔者也对他们进行了一番了解，种种现状浮出水面。

　　其中，南国宝宝的创始人刘江文表示：“在母婴行业一件代发大环境下，流通品几乎没有利润，难以支撑渠道越来越高的基本费用率（20%+），靠自有产品生存和发展是个必然趋势，其未来一定是门店的核心价值、核心资产。它既可以帮助门店提升竞争力、提升门店效益，也是打击一件代发与恶意窜货，避免内卷的有力武器。”

　　对此，持有相同观点的还有阿拉小优的创始人李茂银：“从母婴店的角度来讲，自有产品最大的优势就是不内卷，能够控货控价，具备差异化，便于开新和锁客。”

　　据了解，以南国宝宝为主导的宝贝天下自有产品供应链平台，已成功打造了7支自有产品。每一支自有产品在门店不遗余力地主推、积极开展各种形式的营销推广活动下，宝贝天下共建伙伴近一年的平均净利润率实现了5%的提升。

　　而以阿拉小优为主导的童萌惠供应链联采平台，只要自有产品在门店的销售额能达到30%，就能为门店贡献50%以上的利润。童萌惠正在开展两个项目，一个是君乐宝澳瑞佳“单店净赚10万工程”，今年很多门店都能实现；另外一个是致臻牦牛有机“10人净利6万工程”，只要门店有10个客户喝这个奶，就能创造6万元净利。

　　针对自有产品的发展态势，阿拉小优的创始人李茂银笑言：“在门店进店率低，赚钱艰难的情况下，一个门店只要有几款我们的自有产品，赚钱就不是问题了。”

　　由此也不难看出，立足高毛利和差异化，又兼具防窜货和反价格战jbo竞博app官网，还能提高顾客忠诚度的自有产品是母婴门店值得深挖的富矿。

　　需要指出的是，尽管做自有产品具有颇多优势，但却并非适用于所有母婴店。因为从实体渠道了解到，自有产品也分多种类型，如：自有品牌、联合品牌、品牌全国独家、品牌区域独家等。每种都有其独特的优劣势，这就导致了门槛亦有高低。

　　第一，自有品牌。它完全是由门店自己打造，既具有高度的差异化和自主性，还能够积累长期的品牌资产。但同时它也对门店的综合实力提出了极高的要求，包括趋势判断、研发能力、制造工艺、成本质量控制、品牌塑造与推广、动销策略以及团队协同等。因此，不是一般的门店能做得了，即使做了也要时时保持谨慎。

　　第二，联合品牌。它是门店和品牌合作开发而成。品牌商负责产品制造，而销售则有门店主导。这种模式的优势在于，既有自有品牌的优势，又能借助品牌方的市场影响力迅速切入市场。但这一策略的前提是，渠道必须具备足够的实力，否则一般的大品牌不愿意陪玩。jbo竞博

　　第三，品牌全国独家。这类产品非常稀缺，因为它是指品牌给门店专供的产品。既有品牌力又能控货控价，从提升竞争力和盈利能力来讲是不错的选择。但同时，品牌对渠道的动销能力和销量要求很高，一般的门店也很难承接。

　　第四，品牌区域专供。它是指特定区域内品牌给门店专供的产品，这是大部分婴童连锁系统的选择。一方面可以谈到比较好的条件，且价格相对可控；另一方面指标要求也不高，相对难度较低。不过问题在于控价非常困难，一线品牌的区域专供品一般价盘只能稳定3-5个月。

　　从上述介绍中可知，势单力薄的单体店和小连锁在上游采购上缺乏话语权，既没有足够的能力和体量去运营自有产品，也没有足够优势吸引品牌的特别关注和帮扶。所以说，自有产品更适合于规模比较大的连锁。

　　那么自有产品这条路，小连锁和小单店是不是走不通了？并不是，关键在于“抱团取暖”。所谓孤举者难起，众行者易趋。母婴门店联合在一起，拥有更大终端体量，更大的市场影响力、更多的资金……种种优势下，提高了渠道对上游的话语权，能够为自身争取更多的权益；也有了足够的能力运营自有产品，有利于未来发展。

　　其实在上文中，就提到了“宝贝天下”和“童萌惠”，它们通过团结门店力量，构建了一个紧密合作、互帮互助、共同成长的母婴联盟，凭此不仅强化了供应链资源，还得以深耕自有产品，破解当下经营困局，划出第二条增长曲线。

　　对于成立联盟的初衷，阿拉小优的创始人李茂银表示：“中小连锁和单店必须有自有产品，但是自有品牌、联合品牌、国代因为销量要求巨大、专业性要求高干不了，区域性代理也接不到好的产品，这是最大的短板。但是没有自有产品又没有竞争力，我们的解决办法就是抱团取暖融入大平台！”

　　而南国宝宝的创始人刘江文也多次在采访和演讲中对外传达“母婴零售的尽头是整合发展与自有产品的打造”观点。他指出：“单个系统无法单独打造高质量的自有产品，尤其是奶粉品牌，受注册制限制、起订量要求、任务量满足、合作条件优势等，只有联合在一起，才能更加有力量。”

　　截至2023年，童萌惠已完成了150个合伙人，超过7000家门店整合。自有产品包括好開杺车床系列、君乐宝澳瑞佳婴配粉和儿童粉、Babycare“王者的守护”尿裤以及用品洗护、致臻有机牦牛奶粉等。

　　同一年，宝贝天下已有30个头部连锁系统加入，直营门店覆盖2700家+。自有产品包括君乐宝乐臻有机奶源版婴幼儿配方奶粉、旗帜帜亲A2婴幼儿配方奶粉、君乐宝小小鲁班诠维爱未来儿童配方奶粉、德佑湿厕纸联名礼盒、袋鼠蓝蓝儿童系列营养品等。

　　除此之外，还有孕婴世界、中亿孕婴、山东婴贝儿、贵州优康宝贝等也都在整合母婴门店。

　　综上，由于种种原因，实体母婴的生意逻辑已经发生变化，过去那种千篇一律的产品和服务不再能打动人心，也无法推动业务的高速增长。然而，这一变化也倒逼实体母婴们自我迭代，而自有产品想象空间很广，若能给予足够的重视和开发，或能带来增长惊喜。